È innegabile che la professione forense sia profondamente cambiata negli ultimi 10/15 anni.

Il sovraffollamento degli albi, le inefficienze e tempi lunghi del sistema giustizia, la concorrenza, non solo interna con altri colleghi italiani, ma anche con i professionisti stranieri e, ultimamente con altre categorie affini ma estranee all’avvocatura, il mutato scenario economico, politico e sociale, le aspettative di clienti sempre meno fedeli e sempre più esigenti, hanno determinato una innegabile perdita di competitività della categoria.

La perdita di prestigio è però ascrivibile solo in parte a questi fattori.

La verità è che anche all’avvocatura va imputata una colpevole disattenzione alle esigenze della clientela, alle mutate logiche del mercato del lavoro e dei servizi, alla modernizzazione e alle nuove tecnologie che rendono il lavoro in network non solo possibile, ma anche inderogabile.

La professione continua infatti, ancora a caratterizzarsi per la sua dimensione individuale e generalista più vicina all’impresa artigiana che ad uno studio di consulenza nel terziario avanzato cui legittimamente appartiene per il contenuto delle prestazioni erogate.

Perciò, come per tutti i mutamenti, l’arma vincente non potrà che essere la capacità di adattamento alle nuove condizioni e la capacità di trovare risposte nuove alle nuove domande del mercato. Ad essere premiati potranno essere solo i professionisti più disposti ad abbandonare vecchie categorie di pensiero e resistenze non più adatte all’ambiente mutato.

Lungi dal diventare venditori di diritto anche per gli avvocati è tempo di organizzare lo studio legale con mentalità, tecniche e metodi sempre più imprenditoriali esercitando un efficiente controllo di gestione sulla propria attività per calcolare i costi effettivi di esercizio, quelli nascosti e quelli non recuperabili così da elaborare pianificazioni e politiche di prezzo e avviare strategie e piani di sviluppo.

Non sono pochi infatti gli avvocati che non sono in grado di calcolare i margini reali di guadagno dell’attività o di individuare le aree in perdita, di determinare il costo di produzione dei servizi o di una tariffa oraria, di individuare settori in perdita all’interno di un’attività comunque in utile o determinare la misura della remunerazione dei collaboratori in un corretto uso delle risorse disponibili.

Per rispondere a questi quesiti occorre avviare una attività di controllo di gestione che consenta di analizzare l’andamento economico dello studio, la redditività delle pratiche, individuare i fattori critici su cui intervenire per migliorarne l’efficienza.

Sotto il profilo organizzativo è necessario individuare e gestire i processi su cui si fonda la struttura: processo di progettazione e sviluppo del servizio legale vero e proprio e implementazione degli strumenti che aiutano ad impostare correttamente la pratica, ma anche gestione delle funzioni esecutive di segreteria e amministrazione, gestione delle risorse fisiche, dei sistemi operativi, delle dotazioni informatiche, gestione della formazione, gestione delle risorse umane. Occorre perciò partire da un’analisi dell’esistente, non solo da una conta delle risorse, ma anche da un’analisi della tipologia di prodotto/servizio offerto, esame della concorrenza e della clientela, delle proprie competenze e degli obiettivi della organizzazione in modo da individuare il proprio mercato di riferimento.

Solo una analisi di tutti questi fattori potrà consentire di formulare un piano strategico per il rafforzamento della propria posizione nel mercato. Dalla individuazione del punto in cui lo studio si trova, si potranno meglio e più efficacemente pianificare la specializzazione, la preparazione e formazione delle risorse con individuazione di aree di specializzazione in relazione ad una individuata clientela ideale di riferimento. Così, si potranno gestire consapevolmente politiche di prezzo, trattamento dei collaboratori, investimenti nella promozione e marketing per migliorare la propria visibilità.

È evidente che senza un’analisi, tutti questi processi, non vengono gestiti e neppure programmati, ma semplicemente amministrati anche con una certa casualità.

Del pari, solo quando si opera un controllo della gestione si può programmare un’attività di marketing. E’ necessario guardare all’attività di marketing con meno sospetto, partendo da una mappatura precisa del mercato in cui avvocati e studi legali si muovono e di adattare le proprie capacità e legittime aspettative di successo agli scenari che cambiano.

Ogni attività di marketing non può anch’essa che partire dall’analisi del servizio che si offre e dal cliente target. Conosciuti benissimo questi due fattori si può pensare di enucleare un messaggio da veicolare al cliente ideale. E peraltro, spezzando una lancia contro il generalismo, è evidente che proporsi con una specifica specializzazione e rivolgendosi ad una cerchia di clientela più ristretta, diventa più semplice ed efficace impostare strategie di comunicazione.

Ancora attualmente l’avvocato è concentrato solo sulla prestazione dell’attività, la gestione della pratica, tralasciando il controllo di gestione e il marketing, sia per avversione mentale, sia per mancanza di tempo o di risorse per organizzarli.

Invece, questi due ambiti diventano cruciali perché ogni attività che non implementi strategie di promozione è destinata ad affondare.